15 de mayo de 2015

Un modelo de negocio para el periodismo digital

Imagen: Mirko Lorenz

Lo que van a leer a continuación es un post que me tomó varios meses preparar, al menos desde octubre de 2014 que escuché del tema por primera vez: la investigación de postdoctorado que hizo Caio Tulio Costa, periodista y doctor en comunicación brasilero, realizada en la Universidad de Columbia en Nueva York. El título de la investigación (disponible aquí) traduce: "un modelo de negocio para el periodismo digital: cómo los periódicos deben acercarse a la tecnología, las redes sociales y los servicios de valor agregado", y trata básicamente sobre qué estrategias posibles hay para las empresas de periodismo de generar un negocio rentable en la era digital. Lo que voy a hacer a lo largo de este post será ir contando de qué va la investigación (un PDF en portugués de 60 páginas), que en realidad es un informe de dicha investigación, y eventualmente introduciré algún comentario propio. Al final encontrarán una conferencia (en portugués) en la que el autor de la investigación habla lo mismo que van a encontrar en este artículo.


Contexto: el periodismo en los tiempos de Internet


El New York Times facturó 3,5 billones de dólares en el año 2000. 12 años después, 2012, este número cayó a 1,9 billones, poco más de la mitad. Para entonces, algo se estaba haciendo para frenar la debacle. En 2011 por primera vez desde el año 2000 el número de suscripciones subió, pero fue gracias al Paywall (cobrar por acceder al 100% de los contenidos), lo que le dio un empujón a las suscripciones de periódicos físicos. Sin esto ser esto suficiente todavía, es claro que a punta de suscripciones en línea los medios periodísticos no lograrán recuperar la hegemonía que alguna vez tuvieron, dice Bill Grueskin, uno de los autores de uno de los estudios más completos sobre periodismo digital. El problema no es que las personas no quieran estos contenidos. El problema, más bien, es hacer dinero con ello, dice Raju Narisetti VP estratégico de NewsCorp, editor del Wall Street Journal.

Por ahora, se hace necesario:

  • Entender la nueva cadena de valor (ya lo explicaremos mejor).
  • Entender su nueva relación con los lectores.
  • Respetar las nuevas formas de consumir contenidos.
  • En resumen, deben cambiar su forma de ser.
El periodismo, a pesar de haber sido visto como un negocio de información, es mucho más que eso. Es un negocio de servicios, que implica entregar, reproducir y distribuir contenidos.

Este negocio es posible gracias a 4 grandes áreas: 
  1. Generación de contenidos (periodistas, fotógrafos, diagramadores, editores).
  2. Parte administrativa (recursos humanos, compra de tinta y papel, contabilidad...).
  3. Venta de publicidad (venta de anuncios y venta de anuncios clasificados).
  4. Distribución (subdividida en distribución en puntos de venta, captación de suscriptores y recuperación de suscriptores antiguos).

Detrás del punto 4 hay un complejo equipo de personas estudiando y analizando, por ejemplo, cuántos periódicos deben ser distribuidos en el centro de una ciudad, y cuántos le corresponden a cada puesto de revistas, pues ya hay un histórico de cuántos periódicos han sido vendidos en los últimos X años cada día de la semana, cuántos se venden un día normal, un domingo, y cuántos se venden un día con una noticia extraordinaria. Es decir, no es casualidad el número de periódicos que se habrán vendido al final del día en el supermercado más cercano de donde usted está ahora. Es algo friamente calculado, de la misma forma en que lo hacen quienes deben buscar nuevas suscripciones o recuperar suscriptores antiguos. Ya desde antes hay un cálculo de cuántos suscriptores se necesitan para que el negocio sea viable, o se sabe también las principales causas por las que alguien decide cancelar una suscrpción, por lo que también hay un plan para llegar a este tipo de públicos: regalar enciclopedias, libros, álbumes de colección, etc.

Lo que va a pasar en el ambiente digital es que esa cadena de valor va a cambiar. Se podría hasta sugerir el nombre de "periodismo post-industrial". El Boston Consulting Group encontró que de todos los negocios digitales que hay en el mundo, solo el 7% de los ingresos corresponde a la generación de contenidos. En contraste, la industria de las telecomunicaciones se queda con cerca del 60%, unos 2,5 trillones de dólares; el 14% es para quienes fabrican los aparatos receptores por los que accedemos a todos estos contenidos (computadores, celulares, tablets); y el 22% va para empresas que están divididas entre Software (Microsoft, Oracle, IBM), buscadores (Google), comercio electrónico (Amazon, eBay, Alibaba), redes sociales (Facebook, Pinterest, Foursquare), portales (Terra, UOL, MSN) y servicios financieros (PayPal, PayU, MercadoPago).

Volviendo al 7% con el que se quedan las empresas de periodismo, nos estamos refiriendo específicamente a las empresas que ven en la información su modelo de negocio, es decir las que tomaron el contenido offline y los hicieron disponible de forma online ya sea de forma gratuita o de forma paga.

Ante este panorama, surgen más preguntas que respuestas sobre el panorama al que se están enfrentando los medios tradicionales, especialmente los que hasta hace poco vendían periódicos y revistas en papel. Lo que el estudio de Costa sugiere es responder a esas preguntas desde el punto de vista de cómo las empresas de periodismo pueden seguir haciendo un trabajo de calidad y un negocio lucrativo, pero esta vez dentro de una esfera de negocios digitales. No se trata, por el contrario, de lanzar un salvavidas a las empresas que no se quieran adaptar, sino de una reinvención dentro del mundo digital. Eso sí, sin perder de vista la necesidad de un periodismo crítico e independiente de los centros de poder.


Grupos generacionales y nuevos públicos


"Individuos y organizaciones jóvenes tienen ventaja sobre los más viejos, no porque sepan más, sino por saber poco o nada acerca de cosas que justamente ya no funcionan". Así no tienen que invertir tiempo ni esfuerzo desaprendiendo cosas que ya no funcionan.

De acuerdo con el acceso a la tecnología, podemos ver claramente tres grandes grupos generacionales: nativos analógicos, nativos digitales y analógicos digitales:

1. Nativos analógicos:
  • Ya eran adultos en los años 90.
  • Hicieron copias alguna vez con papel carbón.
  • Conocieron una máquina de escribir.
  • Estudiaron con libros de texto toda su vida.
  • Al buscar información prefieren fuentes confiables que generen credibilidad.
  • Conocieron el email y el celular ya siendo adultos.
  • Usan el computador como una máquina de escribir, básicamente para escribir textos.
  • No dominan el universo digital, pero muchos se esfuerzan por hacerlo.
2. El nativo digital:
  • Dominan de manera intuitiva Internet y los artefactos que manipulan.
  • Están siempre actualizados sobre lo que pasa en el mundo digital.
  • Así estén solos, están conectados a la red todo el tiempo.
  • Además de libros, aprenden con Internet.
  • Aprenden inglés oyendo música y viendo películas o series.
  • Hacen cuentas con una calculadora.
  • Cuando nacen ya tienen prácticamente una cuenta de correo y un perfil de Facebook.
3. El analógico digital
  • A pesar de haber nacido analógico, sus ojos, oídos y cabeza siempre estuvieron enfocados en el mundo digital. Quizás el mejor ejemplo de esto sea Steve Jobs, quien supo adaptar el negocio de la música a la era digital.
Esos tres tipos de público son los que tienen confundida a la industria periodística, pues no saben cómo deben lidiar con ellos, los cambios tecnológicos y de comportamiento que cambiaron por completo su modelo de negocio. Así, mientras los nativos analógicos que dirigen un medio intentan adaptar los antiguos modelos de negocio hacia lo digital, los nativos digitales prefieren huir de eso y crear negocios completamente digitales como Google o Facebook. Pero incluso estas empresas tienen problemas generacionales: lo más jóvenes hoy huyen de Facebook y van detrás de Snapchat, o buscan dónde comer en Foursquare en vez de Google.


Como analogía, podemos decir que así como el nativo analógico tuvo que adaptarse para sobrevivir, convirtiéndose así en analógico digital, algo parecido tiene que pasar con el modelo de negocio de la prensa. Pero un problema se encuentra en el hecho de que la mayoría de editores de periódicos digitales son de la vieja escuela, muy pocos especialistas digitales. Aquí surge una pregunta: ¿cómo tener éxito en lo digital sin editores con experiencia en lo digital?

Algo que no entendió esta industria fueron las disrupciones, algo que en otros campos fue aceptado más rápidamente: la telefonía móvil que se impuso sobre los teléfonos de cable, la fotografía digital sobre la foto física, Smartphones vs. computadores de escritorio, la impresión en 3D sobre cualquier otro tipo de impresión, el eCommerce vs. el comercio físico. No es que el uno haya eliminado al otro, sino que la industria se adaptó más rápidamente a ese cambio. Eso no fue lo que pasó con el periodismo, simplemente porque aunque las ventas se vinieron al piso, de alguna manera es un negocio que sigue generando beneficios. Ahora bien, si alguien decidiera crear una revista impresa en 2015, lo más seguro es que al cabo de unos años se vaya a la quiebra. Quienes han logrado sobrevivir hasta el día de hoy es porque ya existían y tienen una estructura que por lo menos logra que el negocio no se vaya al piso.

Clayton Christensen comenta lo siguiente: supongamos que existe una empresa rentable (una revista) pero que está siendo víctima de una disrupción tecnológica. Seguramente los encargados de la compañía no cambien todo de la noche a la mañana. La única manera de hacerlos ver su error sería si ellos mismos por voluntad propia crearan una segunda empresa independiente y más rentable, y que esta tenga más adelante el poder de matar a la empresa madre que ya existía primero (lo anterior era una cita textual, pero me tomé la libertad de modificarla porque iba a ser imposible de hacer una traducción literal). Lo que en otras palabras significa: si su empresa va a ser canibalizada, es mejor que lo haga otra empresa suya y no una de la competencia.

Periodismo posindustrial: Facebook y Google mandan


Algo que pasó en todo este tiempo fue que se abrió el debate sobre cómo debían financiarse los medios de comunicación. Mientras antes el grueso de los recursos venía de la publicidad y un porcentaje muy bajo de las suscripciones, ya vimos más arriba cómo el lucro del New York Times se vino abajo en cuestión de 12 años, entre 2000 y 2012, y con 2005 como el año en el que la venta de periódicos de papel tuvo su pico más alto en Estados Unidos (2 billones de dólares en 1950 vs. 47 en 2005). Lo que pasó fue que los grandes anunciantes se desaparecieron, porque ni siquiera fueron a parar en las versiones digitales de los impresos. Más bien fueron a parar en otras plataformas que también vendían publicidad, como Google, Facebook, YouTube o Twitter, entre otros. Así, mientras la inversión en publicidad en los nuevos medios fue despegando, la de los impresos se fue yendo al piso.


Veamos qué pasaba en Facebook en 2013,
  • New York Times tenía 4,6 millones de seguidores en Facebook;
  • The Wall Street Journal, 1,7 millones;
  • The Washington Post, 1,1 millones; y
  • Folha de S.Paulo, 2,4 millones. 
Si sabemos un poco sobre el funcionamiento del algoritmo de Facebook, seguramente no es nuevo recordar que cada publicación que hagamos en nuestro perfil no va a llegar al 100% de nuestros amigos. Esto sucede porque el algoritmo de Facebook es selectivo con los contenidos que recibimos, y por eso es que hay personas a las que alguna vez hemos agregado como amigos, pero a las que nunca vemos. Dicho de otra forma, el algoritmo es inteligente e intenta aprender (así a veces se equivoque) cuáles son las personas que supuestamente más nos interesan.

Si tenemos en cuenta el número de seguidores de los diarios arriba mencionados, va a ser lógico deducir que apenas un porcentaje muy bajo de esos millones de seguidores reciben los contenidos que son compartidos desde esas páginas. Facebook se dio cuenta de que, si alguien quería tener un mayor alcance, le iba a poder cobrar. Es decir, los medios ya no solo cobraban por poner anuncios en sus sitios web, sino que además iban a tener que pagar para llevar tráfico desde Facebook. De lo contrario, sus publicaciones iban a tener un impacto muy bajo.

Un ejemplo de un medio que en su momento no cedió ante esta presión fue el Grupo Globo (Brasil), uno de los conglomerados de medios más grandes del mundo. Lo que hicieron durante 7 meses en 2013 fue dejar de publicar contenidos en Facebook y dejar la página quieta. No la eliminaron porque necesitaban que las personas supieran que todavía existía.

Algo parecido pasa con Google, no porque los diarios tengan que pagar para aparecer allí (porque es gratis), sino porque es un gigante de Internet contra el que se tienen que enfrentar en una batalla que parece injusta. Y es que Google indexa todos los contenidos de los diarios tanto en su buscador (Google Search), como en el agregador de Google News. De lo que se beneficia Google es de que los usuarios que pueden encontrar útil la información indexada están siendo apuntados con los anuncios presentes en el buscador. La pelea de algunos diarios era de que Google se beneficiaba con este tráfico, ante lo cual diarios de todo el mundo han iniciado acciones legales para ser recompensados o ser retirados.

Estos dos panoramas, sumados al de Twitter y en general las redes sociales muestran que parte del cambio está en que los usuarios ya no acceden a la información escribiendo una URL en la barra de direcciones del navegador, ni con una aplicación oficial del medio, sino que el tráfico viene de otros frentes, de contenidos compartidos: el 30% viene de Google y el 75%, de otros lugares, personas compartiendo Links en redes sociales, contenidos de blogs, sitios de noticias y portales por igual. Así es como, aunque muy criticado, Google manda 6 billones de clicks a los sitios de noticias por mes.

El Paywall


Ante los problemas de pauta de los medios de comunicación, muchos grandes medios quisieran estar en la posición de mediados de los 90 cuando tuvieron la posibilidad de cobrar o no por sus contenidos. La mayoría en su momento pensó que abrir sus contenidos para ser accedidos de forma gratuita era una forma de asegurar un público para inflar las cifras para venta de publicidad. Dos medios que nunca temieron esto fueron The Guardian, cuya financiación nunca dependió de la venta de publicidad, y The Wall Street Journal, que en 1997 ya cobraba $50 USD anuales por acceder a sus contenidos. En 2013 el costo de la suscripción ascendía a $260, modelo de negocio conocido como Paywall, lo cual permite acceder a los contenidos de forma gratuita, antes de llegar a un límite y bloquearlos, previo a invitar al usuario a que pague para seguir viendo. Otro diario que se unió al movimiento fue el Financial Times, que en 2007 cobraba $325. Así, mientras Google hacía $37,9 billones de dólares anuales, el New York Times se quedaba en $1,9, brecha que se fue volviendo más profunda, pasando Google a los $50 billones en 2012, y New York Times, manteniéndose en $1,9.

Haciendo unos cálculos por encima, se estima que, con el Paywall, New York Times estaría en capacidad de generar $400 millones de dólares, de los cuales $130.000 serían suficientes para pagar una planta de 850 periodistas (cada uno ganando unos $150 mil dólares por año), generar excelentes contenidos adaptados a la web y aun así generar lucro (de ahí que los intentos por generar contenidos adaptados a la web en Colombia hayan sido tan tímidos hasta ahora. En vez de contratar periodistas especializados, han venido reduciendo su personal para reducir gastos).

Si bien el Paywall no va a solucionar al 100% los problemas que el periodismo viene enfrentando de cara a la publicidad, otra salida que se ha sugerido para competir contra las grandes audiencias a las que llegan Google y Facebook es que todos los diarios reunidos en cada país o región crearan una única red de anuncios, un Ad Network, que pudiera segmentar en equipos móviles y de escritorio su publicidad por geolocalización. Solo en Estados Unidos hay 1380 diarios que trabajan hoy cada uno de manera independiente. Sería la aplicación de lo que se conoce como "la unión hace la fuerza". Hoy como están las cosas, un anuncio se le muestra por igual a una persona de 20 o de 75 años, siempre y cuando entre al sitio, que es algo que no pasa con Google Adsense, que segmenta la publicidad de cada usuario de acuerdo con el historial de sitios visitados y los intereses de los internautas.

Otra salida que ya se aleja del campo de la publicidad tiene que ver con la oferta de servicios de valor agregado por parte de los medios, es decir productos que no hacen parte del corazón de la empresa ni que son su principal fuente de recursos. Se trata básicamente de productos que promueven el servicio principal. Aquí entrarían productos como venta de libros, hosting, correo electrónico, venta de boletería, ofertas de empleo, contenidos patrocinados y un sinfin de productos que poco o nada tienen que ver con el periodismo.

La experiencia UOL


Una empresa cuyos servicios de valor agregado terminaron siendo más importantes que la empresa madre fue UOL, la empresa que edita Folha de Sao Paulo, uno de los periódicos más leídos en Brasil (el Estado de Sao Paulo tiene 40 millones de habitantes, más que Argentina y poco menos que Colombia). Además de tener el portal de noticias más grande en este país, ofrece servicios como cuentas de email, registro de dominios, creación de tiendas virtuales, antivirus, plataforma de pago tipo PayPal (PagSeguro), asistencia técnica, compras en línea, cursos y otros servicios. UOL es hoy un ejemplo del hijo digital que termina siendo más grande que su madre analógica. En 2012 hubo ingresos por 750 millones de dólares, y utilidad de 206 millones de dólares. Es decir, un margen operativo del 28%.

Todo esto apuntaría hacia contradecir algo que en Internet ha sido repetido hasta la saciedad y hoy es aceptado como una verdad absoluta: el contenido no es el rey. El rey serían todos esos servicios de valor agregado que puedan hacer económicamente viable la creación de esos contenidos. El periodismo posindustrial está hoy en un momento en el que todavía pueden tener ganancia de un modelo de negocio que hasta hace poco estaba basado en la publicidad, y el todavía haber ganancias hace que quienes durante muchas décadas dirigieron estos medios se tapen los ojos ante las nuevas realidades. Ya no son las empresas de periodismo, los periódicos, los que se quedan con un gran pedazo de la torta de la publicidad, sino son compañías de tecnología como Google, Facebook y BuzzFeed las que lo hacen. De hecho es aun más rentable crear de ceros una empresa de tecnología de ceros, que pretender que un periódico va a traer un gran ROI en el mediano o largo plazo.

Conferencia de Caio Tulio Costa hablando de la investigación (en portugués):

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